Ohne Lean Engineering keine Wettbewerbsfähigkeit.
Warum Lean Engineering entscheidend für die Marge ist
Engineering wächst in vielen Unternehmen über Jahre hinweg – meist reaktiv statt geplant.
Neue Varianten, Normen und Portfolioerweiterungen kommen hinzu.
Bestehende Strukturen werden jedoch selten hinterfragt oder reduziert.
Das Ergebnis: Ein gewachsenes Portfolio, steigende Komplexität und kontinuierlich zunehmende indirekte Kosten.
Lange konnten diese Effekte kompensiert werden:
durch Materialkostenoptimierung und effizientere Fertigung.
Dieser Hebel ist heute weitgehend ausgeschöpft.
Der zentrale Kostentreiber bleibt bestehen:
Komplexität im Engineering.
Sie wirkt sich über den gesamten Wertstrom aus –
durch erhöhten Abstimmungsaufwand, längere Durchlaufzeiten und steigende interne Aufwände.
Die Folge: steigende indirekte Kosten und sinkende Marge.
Langfristige Wettbewerbsfähigkeit entsteht heute nicht mehr primär in der Produktion,
sondern durch die gezielte Reduktion von Komplexität im Engineering.
Schritt 1
Erst Komplexität reduzieren – dann Prozesse optimieren
Im ersten Schritt wird gezielt an den Bereichen der Komplexitätspyramide angesetzt, in denen unnötiger Aufwand entsteht.
Über Jahre gewachsene Strukturen führen im Engineering zu einem hohen Anteil an Selbstverwaltungstätigkeiten, Abstimmung und ineffizienten Abläufen.
Diese Form von „Waste“ bindet Kapazität – ohne direkten Beitrag zur Wertschöpfung.
Ziel ist es, diese Komplexität gezielt zu reduzieren und damit kurzfristig Kapazität freizusetzen.
Erst auf dieser Basis lassen sich Prozesse sinnvoll und nachhaltig optimieren.
Prozessoptimierung ohne vorherige Reduktion von Komplexität führt meist nur zu begrenzter Wirkung – bei hohem Aufwand.
Schritt 2
Maßnahmen gezielt priorisieren – Wirkung zuerst
Alle identifizierten Komplexitätstreiber und „Waste“-Themen werden systematisch bewertet – entlang von Nutzen und Aufwand.
Ziel ist es, schnell wirksame Maßnahmen zu identifizieren, die mit geringem Aufwand eine direkte Reduktion von Komplexität und indirekten Kosten ermöglichen.
Diese Maßnahmen werden zuerst umgesetzt, um kurzfristig Kapazität freizusetzen und die Belastung im Engineering zu reduzieren.
Aufbauend darauf werden größere strukturelle Themen adressiert – mit höherem Aufwand, aber nachhaltiger Wirkung auf Struktur, Effizienz und Marge.
Schnelle Komplexitätsreduktion schafft die Grundlage, um größere strukturelle Veränderungen überhaupt umsetzen zu können.
Schritt 3
Zielbild und Roadmap entwickeln
Nach der Freilegung von Kapazität beginnt die eigentliche Ausrichtung.
Gemeinsam mit den relevanten Bereichen
(Vertrieb, Produktion, Engineering, Geschäftsführung)
wird ein klares Zielbild entwickelt.
Ergänzend wird analysiert,
wie vergleichbare Unternehmen ähnliche Herausforderungen lösen.
Der Ist-Zustand ist meist bereits im Quick Check transparent.
Der Fokus liegt auf dem Zielzustand:
Eine Struktur, die zu Markt, Produkt und Organisation passt.
Darauf aufbauend entsteht eine konkrete Roadmap:
- Klare Prioritäten je Handlungsfeld
- Konkrete Maßnahmen im Portfolio und in der Produktstruktur
- Schrittweise Umsetzung statt Großprojekt
Ergebnis:
Ein klarer Entwicklungspfad zu einem wettbewerbsfähigen Engineering-System.
Schritt 4
Umsetzung und Verankerung
Die Roadmap allein verändert noch nichts.
Entscheidend ist die konsequente Umsetzung im Alltag.
Gemeinsam mit dem Unternehmen werden:
- Maßnahmen strukturiert umgesetzt
- Verantwortlichkeiten klar definiert
- Entscheidungen entlang der neuen Struktur getroffen
Parallel werden klare KPIs definiert, z. B.:
- Variantenanteil / Wiederverwendung
- Durchlaufzeit im Engineering
- Anteil Sonderlösungen
- Abstimmungsaufwand
So wird messbar, ob der Zielzustand erreicht wird.
Wichtig:
Die Struktur wird nicht nur eingeführt, sondern dauerhaft stabilisiert.
- Regelmäßige Reviews
- Transparenz über Abweichungen
- Konsequentes Nachsteuern
Ergebnis:
Nicht nur ein besseres Konzept,
sondern ein nachhaltig funktionierendes Engineering-System.
